Agile Transformation

Eine Transformation ist ein sehr komplexer Prozess.

Die Einführung neuer Techniken, Tools oder Methoden, oder im Falle der Digitalisierung, besser der Digitalen Transformation, der Umstieg von analogen Abläufe auf technisch-digitale Prozesse ist nur ein winziger Bruchteil einer Transformation.

Der komplexere Teil der Umstellung hängt von der Notwendigkeit und der Ursache der Transformation ab.

Auch gibt es unterschiedliche Wege zum Ziel: Rabiate Umstellung aller Prozesse, oder schrittweise Migration mittels Pilotprojekten. Diese werden oft auch als Leuchtturmprojekte bezeichnet. Welchen Weg man wählt hängt u.a. vom Veränderungsdruck und vom Schmerz ab.

Unter volatilen, sich schnell verändernden und unsicheren Rahmenbedingungen ist insbesondere Flexibilität und schnelle Entscheidungsfindung gefragt. Dies verlangt eine pro-aktive – den Kunden und anderen Stakeholdern zugewandte Haltung. Der Antrieb kommt in einer modernen Organisation nicht mehr ausschließlich aus höheren Hierarchieebenen, sondern vorzugsweise pro-aktiv aus den Teams heraus. Die Digitalisierung fordert von jedem einzelnen Übernahme von Verantwortung ein.

Eine richtig verstandene digitale Transformation wird in gewissem Maße auch eine agile Transformation sein.

Wie hoch der Schmerz sein wird, haben wir selbst in der Hand:  Je länger wir aber warten, desto größer wird der Schmerz. Ein Beispiel: mein Vater gewöhnte sich das Rauchen erst ab, als die Beinamputation kurz bevorstand.


SCRUM, Scaled Agile Framework (SAFe), Agile Scaling Cycle, Spotify Engineering Culture und andere sind propagierte Beispiele agiler Frameworks.

Darauf gehen wir hier nicht im Detail ein!

Diese Begriffe Googlen sie bitte gegebenenfalls. Sie werden mehr als 18 Mio. Einträge finden und können sich selbst ein Bild machen. Alle Methoden haben sich auch sicher bewährt! Problem: sie lassen sich nicht beliebig 1:1 auf jedes Unternehmen ausrollen. Es hängt immer von der aktuellen Unternehmenskultur und dem organisatorischen Reifegrad einer Organisation ab. Berücksichtigt man dies nicht, dann besteht die Gefahr, dass Transformation zum wenig nachhaltigen Marketing-Gag und Etikettenschwindel verkümmert.

Nicht überall wo AGIL drauf steht, ist auch agil drin


Der Größte Feind von Veränderung ist die Angst vor dem Ungewissen. Davon sind Mitarbeiter und nicht zuletzt auch Führungskräfte betroffen

Eine erfolgreiche Digitale oder auch Agile Transformation baut Hürden ab, nimmt Angst und klärt auf. Es sind Halbwissen und Mythen, die Angst machen.:

  • In einer agilen Welt macht jeder was er will
  • In einer agilen Welt werden die Manager abgeschafft
  • Agilität ist Demokratie
  • Selbstorganisation ist Chaos
  • Agil geht bei uns nicht weil,….

Meine Empfehlungen für eine erfolgreiche Transformation

Starten Sie ein Pilot Projekt, machen Sie es zum Leuchtturmprojekt. Wählen Sie ein Projekt aus dem eine neue Denkweise am meisten helfen würde. Wählen Sie das Projektteam bewussten aus der „grünen“ Gruppe der folgenden Gaußverteilung

Diffusion of Innovations [Prof. EverettRogers, 1962,2003]

Die erste Gruppe der Innovatoren, das sind die Menschen, die uneingeschränkt engagiert sind für notwendig Änderungen und Innovationen. Sie werden im Unternehmen von den meisten Menschen positiv wahrgenommen (Wichtige Grundvoraussetzung! Der typische „Inner Circle“ des Chefs ist wahrscheinlich die falsche Gruppe, denn diese wird in vielen Unternehmenskulturen eher argwöhnisch betrachtet.)

Die zweite Gruppe, der Frühen Anwender sind Menschen, die besonderes Interesse an einzelnen Themen haben, die üblicherweise sehr engagiert sind und die gut im Unternehmen vernetzt sind. Sie reden überall mit und haben Einfluss auf die folgenden Gruppen. Ein erfolgreiches Pilotprojekt, wird diese restlichen Gruppen (Frühe und späte Mehrheit/early and late majority) in der Organisation mitziehen.

Manchmal kann es sinnvoll sein, sich „frisches Blut“ an Bord zu holen, also Menschen, die bereits agile Erfahrungen haben, aber Vorsicht Fallstrick:

  • Würden Ihre Mitarbeiter mit den Neuen ein Bier trinken gehen?
  • Bringen die Neuen Know-How mit, das Sie noch nicht an Bordhaben?
  • Wären die Neuen als Führungskräfte durchsetzungsfähig und akzeptiert?

Wenn Sie nicht alle 3 Fragen mit JA beantworten können, sollten Sie nochmals darüber nachdenken. Sie denken vielleicht auch an externe Berater (z.B. an mich), auch da sollten Sie sich dieselben 3 Fragen stellen.

Ich arbeite viel mit Produktionsbetrieben des Mittelstandes, die auf eine sehr heterogene und teilweise auch diverse Belegschaft zurückgreifen können. Diese Unternehmen werben zurecht mit sehr viel Erfahrung. Ich vermeide es, zu häufig die Begriffe der agilen Welt in den Mund zu nehmen und vor allem vermeide ich Anglizismen und „Manager Bullshit Bingo“. Ich rede mit Menschen auf allen Ebenen des Unternehmens oder der Organisation, und höre zu. Alle Erfahrungen fließen wertschätzend in neue Ideen ein. Ich setzte Denkanstöße und kanalisiere die Lösungsoptionen. Ich helfe bei der Expertensuche, wenn es tief in die technischen Prozesse geht. Auf diese Weise haben wir die Weichenstellung immer angepasst und erfolgreiche Pilot- oder Leuchtturmprojekte realisiert und weiter ausgerollt.

Arthur Wendelgass