Umgang mit Veränderungen

Die Klassifizierung in Initiatoren, Innovatoren, frühe Mehrheit etc. zeigt, wie sich ein Team in seiner Gesamtheit in Transformationsprozessen verhält.

Lassen Sie uns jetzt, die Individuen betrachten. Wie reagieren diese auf Veränderungen in bestimmten Situationen.

Nicht jeder Mensch lässt sich auf die gleiche Weise motivieren und mitziehen, nicht jeder geht auf die gleiche Weise mit.

Change Designer /Veränderungsdesigner:

Die Initiatoren und  Innovatoren aus Kapitel 8 gehören sicher zu dem Veränderungstyp der Change Designer. Sie gehen Veränderung pro-aktiv an, Führung muss wenig dazu beitragen, sie muss nur darauf achten, nicht zu demotivieren.

Change Designer sehen in Veränderungen immer die Chancen. Die Risiken machen Ihnen keine Angst. Sie haben Interesse am Produkt und der Leistung ihrer Organisation. Sie suchen aktiv nach besseren und effektiveren Lösungen.

Wenn Change Designer bei den Kollegen anerkannt sind, dann können sie diese mitreißen.

Change Victims /Veränderungsopfer:

Sogenannte Change Victims fühlen sich mit Veränderungen nicht wohl. Sie haben die Vorteile des Adler Prinzips noch nicht erkannt. „Das haben wir doch noch nie so gemacht“, „das haben wir doch immer so gemacht“, „ich komm gar nicht mehr zu meiner eigentlichen Arbeit“ – das sind die Sätze, die man von Change Victims hört.

Hier ist eine authentische Führung gefragt, die Transparenz erzeugt und überzeugen kann. Die Menschen müssen das Gefühl haben, dass es ihre Führungskräfte ernst meinen und hinter dem Veränderungsinitiativen stehen.

Leider finden wir in dieser Gruppe häufig auch Führungskräfte: „Ich halte das auch für Blödsinn, aber wir müssen halt machen, was die da oben wollen“ – das hört da oft. Ein Rat an alle Führungskräfte in der Opferrolle. Lasst das. Sie können sich nicht vorstellen, wie destruktiv das wirkt. Es ist nicht die Aufgabe von Führungskräften sich mit Ihren Kollegen und Kolleginnen zu verbrüdern und sich gegenseitig zu bedauern. Es die Aufgabe von Führungskräften optimale Rahmenbedingungen für ihre Teams zu schaffen. Also ändern Sie etwas -gegebenenfalls müssen Sie ihre Führungsposition aufgeben – oder akzeptieren Sie es und ziehen Sie ihr Team nicht runter.

Change Survivor / Veränderungsverweigerer:

Lass die nur machen, die haben eh keine Ahnung“, „wieder jagen sie eine neue Sau durchs Dorf“, „das wird sich schon wieder einpendeln“ – das sind die Sätze der Change Survivor. Das Blöde ist, dass sie das nur hinter vorgehaltener Hand sagen. Deshalb müssen wir auf diese Haltung ein besonderes Augenmerk haben: Change Survivor verhindern Nachhaltigkeit. Ich habe bewusst nicht gesagt, wir müssen besonders auf die Change Survivor achten, sondern auf die Haltung. Den das Beste was Führung gegenüber dieser Haltung tun kann, ist selbst nachhaltig zu sein: die neuen Ziele immer wieder kommunizieren, die Vorteile und Erfolge aufzeigen. Nur so verstummen Change Survivor, ohne dass sie die halbe Mannschaft unbemerkt mit nach unten ziehen.

Change Surfer / Surfer auf der Veränderungswelle:

Tolle Aktion, hier kann ich mich beim Chef sichtbar machen, was interessieren mich die Mitarbeiter, ich bau jetzt an meiner Karriere, Hauptsache schöne Folien und Zahlen“ – sagen tut das keiner, aber dieser Gedanke treibt die Change Surfer an. Sie tauschen sich selten aus, denn bei diesen Karrieristen geht es jeder gegen jeden. Sie sind keine Teamplayer.

Es hat sich in den Unternehmen herumgesprochen, dass es für die Karriere hilfreich ist, sich nah beim Chef und an den Unternehmensberatungen aufzuhalten. Zielsetzungen sind oft nur kurzfristig (Jahresergebnis), man mogelt sich mit Aktionismus und PowerPoint durch. Sie tragen nicht zu nachhaltigen Veränderungen bei. Wenn Sie als Führungskraft diesen Typus in ihrem Umfeld erkennen, binden Sie ihn in Teamaktionen ein. Verpflichten Sie den Change Surfer zu den Teamzielen, geben Sie ihm nicht das Gefühl, er sei den anderen überstellt, sprechen Sie entsprechende Beobachtungen direkt mit dem Change Surfer an. Change Surfer können Ihre Authentizität und Überzeugungsfähigkeit als Führungskraft schwächen.